Diriger, c’est décider (et comment arrêter de subir l’indécision)
Diriger, c’est décider en continu. Pas seulement "de temps en temps" lors des comités de direction, ni uniquement sur les "gros sujets" financiers. C'est une action perpétuelle.
Ce n’est pas un supplément d’âme du métier de dirigeant : c’est le cœur même de votre fonction.
Le paradoxe est frappant : la prise de décision est l’un des domaines les plus négligés dans la formation et l’accompagnement des chefs d’entreprise. On nous parle de stratégie, d’organisation, de vision, de productivité… mais très rarement de la mécanique réelle de la décision.
Et pourtant, le constat est sans appel : la majorité des ralentissements, des tensions internes, des erreurs coûteuses et des pertes d’opportunités ne proviennent pas de mauvaises décisions, mais de décisions non prises, repoussées, ou actées trop tard.
Cet article a un objectif simple : clarifier le processus pour vous aider à décider plus vite et mieux. Sans pression inutile, sans croyance héroïque, mais avec un cadre solide que vous pourrez appliquer dès demain matin.
1. Pourquoi décider est une compétence clé (et souvent le maillon faible)
Un dirigeant est exposé à un flux ininterrompu de sollicitations qui exigent un arbitrage :
Définir les priorités de la semaine ;
Trancher sur le pricing ou les investissements ;
Organiser, déléguer, allouer les ressources ;
Choisir (ou renoncer à) un client ou un marché ;
Recruter ou se séparer d’un collaborateur ;
Et surtout : savoir dire non (souvent la décision la plus rentable).
Le problème n’est pas tant le volume de décisions que la fatigue décisionnelle qu’il engendre, couplée à l’incertitude et à la peur des conséquences.
Quand on observe les dirigeants en difficulté, on retrouve systématiquement un point commun : ❗ les décisions ne sont pas prises au bon moment.
Les conséquences de cette inertie sont lourdes :
Perte sèche d’opportunités ;
Surcharge mentale qui paralyse la créativité ;
Lenteur d’exécution qui frustre les équipes ;
Flou artistique qui génère du stress et des rumeurs.
Retenez ceci : Ne pas décider, c’est décider de subir.
2. Premier outil : Les deux types de décisions (Le modèle Bezos)
Jeff Bezos, le fondateur d’Amazon, propose un cadre mental particulièrement puissant pour les dirigeants de TPE/PME afin d'éviter la paralysie. Il distingue deux types de décisions.
🔹 La décision de Type 1 : La "Porte à sens unique"
C’est une décision stratégique, irréversible (ou très coûteuse à inverser) et structurante. Une fois la porte franchie, on ne revient pas en arrière.
Exemples : Changer de modèle économique, fusionner avec un concurrent, fermer un site de production, définir une offre pivot.
Méthode requise : Ces choix exigent de la lenteur, de l’analyse, des scénarios contradictoires et de la prudence.
🔹 La décision de Type 2 : La "Porte à double sens"
C’est une décision courante, opérationnelle, réversible et ajustable. Si vous vous trompez, vous pouvez rouvrir la porte et revenir en arrière.
Exemples : Ajuster un prix, tester une fonctionnalité, choisir un outil SaaS, lancer un test commercial, modifier un process interne.
Méthode requise : Elles doivent être prises rapidement, souvent par délégation, avec un niveau d’information incomplet.
L’erreur fréquente ? Tout traiter comme du Type 1
C’est le piège le plus destructeur pour les dirigeants. En traitant chaque problème (même mineur) comme une décision critique et irréversible, vous vous épuisez et vous ralentissez toute l'entreprise. La clé : Identifiez le type de porte qui est devant vous, et appliquez le rythme adapté.
3. Deuxième outil : Le modèle Cynefin (Comprendre le terrain)
Si Bezos vous aide à évaluer le risque, le modèle Cynefin (de Dave Snowden) vous aide à comprendre la nature de la situation à laquelle vous faites face.
La Zone Simple (Clair et stable)
La relation de cause à effet est évidente.
L’approche : Percevoir → Catégoriser → Répondre.
Action : Appliquez la procédure ou les "bonnes pratiques". Ne réinventez pas la roue.
La Zone Compliquée (Domaine de l’expertise)
Il y a plusieurs bonnes réponses, mais il faut une analyse pour les trouver.
Exemples : Choix d’une architecture informatique, audit fiscal.
L’approche : Percevoir → Analyser → Répondre.
Action : Faites appel à l’expertise (interne ou externe) et comparez les options.
La Zone Complexe (Incertitude et dynamique)
On ne peut comprendre ce qui se passe qu'a posteriori. Il n'y a pas de "bonne réponse" connue d'avance.
Exemples : Lancement d’une offre innovante, conquête d'un nouveau marché.
L’approche : Sonder → Tester → Apprendre → Décider.
Action : Lancez de petits tests rapides (Fail fast) avant de prendre une décision structurante.
La Zone Chaotique (L’urgence)
C'est la crise. Il n'y a plus de règles.
Exemples : Perte d’un client majeur du jour au lendemain, incident de sécurité critique.
L’approche : Agir → Stabiliser → Décider.
Action : La priorité est de stopper l'hémorragie. L'analyse viendra plus tard.
4. Le mythe du 100 % : Quel niveau d’information pour agir ?
Beaucoup de dirigeants attendent d'être "sûrs" avant de trancher. C'est une erreur mathématique et économique. Bezos le dit clairement : Attendre 100 % de certitudes, c’est décider trop tard.
Le bon repère se situe entre 60 % et 70 % d’informations.
Pourquoi ?
Les derniers 30 % d'informations coûtent trop cher en temps et en énergie à obtenir.
Le reste de la vérité viendra de l’exécution, pas de la réflexion.
Une décision imparfaite mais rapide vaut souvent mieux qu’une décision parfaite mais obsolète.
Vous ne pouvez pas éliminer l’incertitude, vous ne pouvez que la gérer.
Rappelez-vous que décider, ce n’est pas prédire l'avenir : c’est arbitrer dans le présent.
5. Le Framework HexAct : Structurer, Mesurer, Piloter
Pour passer de la théorie à la pratique, voici un cadre pragmatique (le Framework HexAct) pour décider de manière professionnelle sans vous noyer :
🔸 1. Structurer la décision
Clarifiez l’objectif : Pourquoi faut-il décider maintenant ? Quel est le problème réel, le risque ou l’opportunité ?
Identifiez le type : Est-ce une porte à sens unique (Type 1) ou double sens (Type 2) ? Est-ce une situation simple ou complexe ?
Listez les options : Limitez-vous à 2 ou 3 options réalistes. Au-delà, c'est la paralysie du choix.
🔸 2. Mesurer ce que vous savez… et ce que vous acceptez
Niveau d'information : Avez-vous atteint les fameux 60-70 % ?
Réversibilité : Si je me trompe, est-ce facile à corriger (Low risk) ou catastrophique (High risk) ?
Le coût de l'inaction : Que se passe-t-il concrètement si je ne décide pas aujourd'hui ? C’est souvent la question qui débloque tout.
🔸 3. Piloter la décision
Tranchez : Décider, c’est choisir, mais c’est surtout renoncer. Assumez le renoncement.
Définissez un micro-plan d’ajustement : "Si X arrive, alors nous ferons Y." Cela réduit l'angoisse de l'erreur.
Communiquez : Une décision non communiquée n'existe pas. Soyez clair, simple et assumez le cap.
Observez et ajustez : La réalité du terrain sera toujours supérieure à votre théorie. Soyez prêt à pivoter.
6. Les coûts cachés de l’indécision
Ne pas décider n'est jamais neutre. L'indécision crée des dommages collatéraux invisibles dans votre bilan comptable, mais bien réels dans votre quotidien :
La charge mentale : Votre cerveau reste en "tâche de fond" (effet Zeigarnik). Cela génère fatigue, agitation et procrastination.
La perte d’autorité : Si le dirigeant ne tranche pas, personne ne peut avancer. Vous devenez le goulot d'étranglement de votre propre entreprise.
La dérive stratégique : Sans décisions claires, les semaines se ressemblent et l'entreprise fait du surplace.
Le stress des équipes : Le flou crée de l'insécurité, des tensions et des micro-conflits. Vos équipes préfèrent souvent une décision impopulaire à une absence de décision.
En résumé : l’indécision coûte presque toujours plus cher que l’erreur.
Conclusion : La décision est un système, pas un talent
Décider n’a rien à voir avec la personnalité, le courage inné ou un instinct magique. C’est un processus industriel : cadrer → analyser → arbitrer → tester → ajuster.
Le dirigeant performant n’est pas celui qui a toujours raison du premier coup. C’est celui qui :
Décide au bon moment ;
Avec un niveau d’information raisonnable ;
En gardant de la marge pour ajuster ;
Et qui réduit le temps perdu entre la réflexion et l'action.
Plus vous structurez votre manière de décider, plus votre entreprise devient fluide, rapide et alignée.
Envie de fluidifier votre prise de décision ?
Si vous sentez que certaines décisions stratégiques traînent ou que la charge mentale pèse trop lourd sur votre quotidien, il est peut-être temps d'auditer votre processus décisionnel. Parfois, un simple regard extérieur suffit à débloquer une situation complexe. N'hésitez pas à me contacter pour échanger sur vos enjeux actuels.
